Formazione per team IT: best practice e errori da evitare
Il deficit di competenze IT è diventato un costo misurabile: entro quest’anno oltre il 90% delle organizzazioni ne subirà gli effetti, per una perdita potenziale stimata in 5.500 miliardi di dollari a livello globale (Fonte, link esterno). In Italia il problema è strutturale: mancano oltre 230.000 profili ICT e gli specialisti restano solamente il 4% degli occupati (Fonte, link esterno). Per molte aziende l’unica strada percorribile è formare le persone internamente.
Il paradosso è che gran parte di quella formazione non lascia traccia: si spende, si eroga e sei mesi dopo il team lavora come prima. Questo articolo separa gli errori che fanno fallire un percorso IT dalle pratiche che producono risultati reali e duraturi.
Il costo del deficit di competenze
Come abbiamo visto, IDC quantifica in 5.500 miliardi di dollari la perdita globale legata al deficit IT entro il 2026: il report mostra che quasi due terzi dei leader IT attribuiscono a questa carenza di competenze il mancato raggiungimento degli obiettivi di ricavo, problemi di qualità e cali di soddisfazione dei clienti. Sul fronte cyber il quadro è simile: il Fortinet 2025 Cybersecurity Skills Gap Report parla di una carenza globale di oltre 4,7 milioni di professionisti qualificati (Fonte, link esterno). Questi numeri dimostrano che quando la formazione non è collegata ai processi, questi costi non si riducono: si spostano semplicemente più avanti nel tempo.
Gli errori più comuni nella formazione di un team IT
Gli errori ricorrenti si somigliano da un’azienda all’altra e nelle PMI tendono a presentarsi quasi tutti insieme.
Comprare “a catalogo” senza analisi dei bisogni
La scorciatoia più comune è scegliere corsi da un catalogo generico, senza mappare lo stack tecnologico, i ruoli e il livello di maturità del team. Il risultato è una formazione che parla a tutti e non serve a nessuno: troppo base per chi ha esperienza, troppo avanzata per un entry level. Il criterio corretto è opposto: si parte dal divario tra competenze possedute e competenze richieste e si da priorità alle aree con impatto strategico più alto.
Nessun follow-up e nessuna misurazione
Senza supporto sul campo nei giorni successivi, ad esempio quando la persona applica per la prima volta ciò che ha imparato e incontra il primo ostacolo, l’apprendimento viene meno. È buona norma definire dei KPI prima di iniziare la formazione o quantomeno essere consapevoli di che cosa si vuole imparare prima di partire.
Non coinvolgere le persone giuste
La pianificazione e la scelta dei percorsi formativi dei team IT non posso essere appannaggio esclusivo degli HR o dei responsabili della formazione, ma dovrebbero coinvolgere almeno l’IT Manager o il Program Manager, che possono contribuire a pianificare i tempi, verificare la coerenza con le milestone di progetto e l’impatto sui carichi di lavoro. In fase di pianificazione andrebbero chiaramente coinvolti anche i destinatari stessi della formazione, per verificare l’eventuale esistenza di particolari esigenze o bisogno di approfondimento di un particolare tema, ad esempio attraverso questionari o survey pre corso.
Metodologie didattiche passive e assenza di continuità
Le classiche lezioni frontali sono ormai considerate obsolete: l’attenzione dei partecipanti è una risorsa scarsa e la ritenzione delle informazioni crolla drasticamente in assenza di interazione. Inoltre, concepire la formazione come un evento singolo e isolato impedisce alle nuove competenze di radicarsi.
Mancanza di una cultura aziendale ricettiva
Senza una cultura interna pronta ad accogliere il cambiamento, anche il corso migliore rischia di ridursi ad un esercizio teorico senza alcun impatto reale sul business dell’azienda Se i responsabili dei team non vengono coinvolti e allineati preventivamente, non possono agire come sponsor del progetto per facilitarne l’applicazione pratica. La conseguenza è che le competenze non si trasformeranno mai in abitudini.
Le best practice per la formazione IT
Alle pratiche che funzionano si arriva ribaltando ciascun errore. Il filo comune è uno solo: la formazione va progettata come parte del lavoro, non come una parentesi.
Partire dall’analisi dei bisogni e dalla skill matrix
Il punto di partenza è un assessment delle competenze presenti e di quelle che servono, ruolo per ruolo: sviluppo, dati, security, cloud. Da lì si costruisce una skill matrix che rende visibile il divario e ne ordina le priorità per impatto strategico e ampiezza del gap. Solo a questo punto si scelgono i contenuti: rispondono a un problema identificato, non perché sono in catalogo.
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Formazione nel flusso di lavoro: microlearning, lab, blended
Integrare moduli brevi, laboratori pratici e formati blended riduce l’impatto sull’operatività e aumenta l’applicazione sul lavoro di tutti i giorni. È la logica della “formazione come esperienza” indicata da IDC come prima leva contro lo skill shortage e trova conferma nel legame tra programmi strutturati e maggiore produttività.
Percorsi continui e pluriennali legati alle roadmap tecnologiche
Se la tecnologia evolve, la formazione che la accompagna non può esaurirsi in una sessione. Strutturarla come programma continuo, agganciato alla roadmap tecnologica dell’azienda, permette alle competenze di tenere il passo invece di diventare obsolete velocemente. La pressione a riqualificare è tutt’altro che teorica: secondo il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum, entro il 2030 il 59% della forza lavoro globale avrà bisogno di formazione di upskilling o reskilling (Fonte, link esterno).
Integrazione tra Hard Skills e Soft Skills
Le competenze puramente tecniche (hard skills) sono soggette a una rapida obsolescenza a causa dell’evoluzione tecnologica e dell’automazione. Per questo motivo, un piano formativo completo deve affiancare alle competenze operative lo sviluppo delle competenze relazionali e comportamentali (soft skills), come il problem solving, la leadership e la gestione del cambiamento. Questa integrazione risulta fondamentale affinché la tecnologia venga assimilata in modo organico nei processi lavorativi di tutti i giorni.
Scegliere e qualificare il fornitore giusto
La scelta del provider è una decisione importante. I criteri di merito sono principalmente la metodologia, docenti con esperienza sul campo, la semplicità e la chiarezza della relazione e la capacità di gestire la formazione finanziata. A questi, vanno aggiunti gli accreditamenti e le certificazioni di enti terzi (ad esempio PeopleCert e CompTIA), nonché la disponibilità alla personalizzazione dei contenuti.
Upskilling & reskilling
Le priorità del 2026 sono leggibili nei dati sulla domanda. Le competenze più richieste sono quelle legate all’intelligenza artificiale, seguite dalle operazioni IT, dall’architettura cloud, dalla gestione e archiviazione dei dati e dallo sviluppo software.
Per ovviare alla mancanza di comepetenze, le aziende posso percorrere due strade differenti: upskilling e reskilling. L’upskilling è verticale, ovvero potenzia le competenze di una persona nel suo ruolo attuale, per stare al passo con strumenti e metodi nuovi. Il reskilling è orizzontale: riqualifica la persona per un ruolo diverso da quello che ricopre oggi. Per un team IT si usano entrambi: upskilling per chi deve padroneggiare una nuova tecnologia dentro il proprio perimetro, reskilling quando un profilo va spostato, ad esempio da attività in via di automazione verso ruoli su AI o security. I dati confermano che la corsa alle competenze è strutturale: il 63% dei datori di lavoro individua infatti nel gap di competenze il principale ostacolo all’innovazione (Fonte, link esterno).
> Leggi anche: “Learning Agility nei team tech: il segreto per l’upskilling”
Misurare l’efficacia: i KPI della formazione IT
Senza indicatori definiti all’inizio, la formazione resta un atto di fede. Gli indicatori utili per un team IT incrociano tre piani.
- Il primo è l’utilizzo reale, ovvero i tassi di completamento della formazione e di adozione degli strumenti su cui si è formato.
- Il secondo è l’impatto operativo: tempi di rilascio, numero di incidenti, vulnerabilità aperte, aderenza agli standard di sicurezza. Proprio sul piano security, l’ISO/IEC 27001:2022 offre un riferimento per definire ruoli, responsabilità e monitoraggio continuo.
- Il terzo è la percezione: sondaggi brevi e frequenti per intercettare eventuale frustrazione e misurare la reale utilità.
Come finanziare la formazione: Fondimpresa e fondi interprofessionali
Per una PMI, il costo della formazione IT può essere in larga parte coperto dai fondi interprofessionali. La finestra più rilevante del 2026 è l’Avviso 3/2026 di Fondimpresa, pubblicato il 24 giugno 2026, che mette a disposizione 20 milioni di euro per piani formativi collegati a progetti di innovazione digitale e tecnologica di prodotto o di processo. Le domande si presentano dal 29 settembre 2026, con un finanziamento massimo per impresa fino a 50.000 euro al netto del Conto Formazione. Il vincolo qualificante è che la formazione sia agganciata a un progetto di innovazione reale e documentabile, ad esempio nuovi software, automazioni, sistemi data-driven, soluzioni di AI e vada completata entro 13 mesi dall’approvazione del piano.
> Leggi anche: “Fondi Interprofessionali: come vengono utilizzati dai team ICT”
Formare un team IT che resta competitivo non dipende dal catalogo scelto, ma dal metodo: partire dai gap reali, integrare l’apprendimento nel lavoro, misurare e personalizzare la formazione.
FAQ – Domande Frequenti
Quali competenze IT conviene formare nel 2026?
Le aree a domanda più alta e deficit più costoso: intelligenza artificiale in testa, seguita da operazioni IT, cloud, gestione dei dati e sviluppo software.
Perché la formazione IT fallisce anche con contenuti di qualità?
Perché il contenuto è solo una parte. A far fallire un percorso sono l’assenza di analisi dei fabbisogni a monte e la mancanza di supporto e misurazione a valle: senza aggancio ai problemi reali del team e senza follow-up, l’apprendimento non si trasferisce sul lavoro.
Una PMI può finanziare lo sviluppo del proprio team IT?
Sì: ad esempio, l’Avviso 3/2026 di Fondimpresa finanzia fino a 50.000 euro per impresa piani collegati a un progetto di innovazione, con domande dal 29 settembre al 30 ottobre 2026.
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Perché ridurre la formazione a obbligo normativo ne annulla l’impatto?
Ci sono diverse ragioni strutturali e strategiche:
- Incoraggia approcci superficiali e standardizzati: se l’obiettivo è spuntare la casella della compliance, le aziende tendono ad affidarsi a corsi “a catalogo” standardizzati o a brevi seminari di semplice sensibilizzazione. Questo approccio impedisce l’acquisizione di competenze solide, approfondite e specifiche legate alla reale funzione operativa dei dipendenti e dei manager
- Scollega l’apprendimento dalla cultura organizzativa: affrontare la formazione come una costrizione di legge impedisce di preparare il terreno culturale in azienda.
- Inibisce la personalizzazione: per generare risultati duraturi la formazione richiede un’analisi dei gap di competenze e una progettazione su misura che allinei gli obiettivi strategici d’impresa con le reali necessità dei team. La logica dell’obbligo, al contrario, favorisce l’acquisto di soluzioni pre-confezionate che non risolvono i problemi specifici dell’organizzazione.
