Modello OKR: come funziona?
La gestione delle performance è un principio fondamentale del management: identifica il gap tra le performance attese e quelle reali e fornisce un modo per colmarlo. Esistono moltissimi strumenti e tecniche per la valutazione delle performance, ad esempio il management by objective (MBO), KPI, il balanced scorecard e così via. Inoltre, con l’evolversi delle necessità delle aziende, stanno spuntando nuovi metodi, come ad esempio il modello OKR (Objectives and Key Results), che propone un metodo per la definizione e la valutazione degli obiettivi aziendali, di team e personali. Il modello, già ampiamente utilizzato e approvato in compagnie come Google, Gates Foundation, Oracle e Linkedin, sta riscuotendo un discreto successo, soprattutto in quelle compagnie al centro dell’innovazione digitale. Vediamo di che cosa si tratta.
Modello OKR: che cos’è
Il metodo OKR è prima di tutto legato a filo doppio con le metodologie agili. È quindi essenziale comprendere alcuni aspetti di questa filosofia. Le metodologie agili sono nate dal manifesto emerso che dichiara i principi e i valori centrali dello sviluppo software. L’idea principale che sta dietro Agile è che il ciclo di sviluppo dovrebbe essere iterativo e incrementale e non una pianificazione dettagliata fatta esclusivamente all’inizio del progetto. Agile ha poi espanso la propria applicabilità a quasi tutti i progetti e i team aziendali, non solo allo sviluppo software. OKR è quindi sicuramente un metodo agile.
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Possiamo anche dire che è una metodologia per la definizione degli obiettivi ed è un valido aiuto per stabilire e monitorare obiettivi misurabili. Si definiscono gli obiettivi a livello aziendale, di team e personale e si scelgono risultati chiave per ogni obiettivo raggiunto. Gli OKR sono di solito condivisi internamente, in modo da dare visibilità agli obiettivi dei singoli dipartimenti in tutta l’azienda, aiutandone l’allineamento e focalizzando il lavoro.
L’implementazione degli OKR può essere divisa in 4 fasi:
- Il primo step è quello di definire gli obiettivi per azienda, team e dipendenti. L’obiettivo è qualitativo e da definirsi in un determinato periodo di tempo;
- Nella seconda fase si determinano i risultati chiave per ogni target: si misura anche se lo specifico obiettivo è stato raggiunto a fine periodo;
- Il terzo step è l’implementazione del piano;
- Il quarto prevede un feedback.
Ogni ciclo dovrebbe valutare il raggiungimento dell’obiettivo e il feedback e apportare gli eventuali aggiustamenti basandosi sui risultati della valutazione, per poi stilare un piano di implementazione degli OKR per il prossimo ciclo.
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Le caratteristiche degli OKR
Conosciuto oggi come sistema di valutazione delle performance di Google, gli OKR sono stati appresi negli anni 70 da Johhn Doerr direttamente dall’allora CEO di Intel, Andy Grove. Da allora Doerr ha insegnato il metodo a centinaia di organizzazioni. Il focus del metodo sono due elementi: gli obiettivi, che devono essere raggiunti e i risultati chiave, ovvero come si raggiungono gli obiettivi.
Ma quali caratteristiche devono avere gli OKR?
Per far funzionare questo modello, si devono definire gli obiettivi e i risultati chiave corrispondenti. Gli obiettivi devono essere misurabili e auto conclusivi. Ad esempio, un obiettivo potrebbe essere “Aumentare del 150% la visibilità del brand”. Un risultato chiave per il team marketing potrebbe quindi essere “attirare 500 visitatori ogni giorno sul sito web”.
La durata del processo dipende dal tipo di azienda. Per una startup, ad esempio, potrebbe essere mensile e per organizzazioni più grandi tipicamente avviene ogni 3 mesi. Secondo Google, ogni dipendente dovrebbe individuare non più di 6 OKR e portarne a termine il 60-70%: l’idea di questo modello non è infatti quella di raggiungere sempre il 100%, ma quella di porsi obiettivi estremamente ambiziosi e sfidanti e lavorare puntando il più in alto possibile.
Gli OKR hanno 5 caratteristiche principali:
- Sono indipendenti: ogni dipendente e ogni team individua i propri;
- Sono pubblici: tutti possono vedere obiettivi e risultati chiave di ogni persona. In questo modo ognuno può vedere come contribuisce in azienda e risulta più facile individuare chi può essere di supporto;
- Sono un processo continuo: non si tratta di settare degli obiettivi e non metterli mai più in discussione, ma di valutare gli obiettivi, i risultati ed eventualmente ridimensionarli;
- Sono prioritari: con pochi obiettivi e 3-4 risultati chiave per obiettivo è più facile gestire le priorità;
- Sono ambiziosi: tante grandi aziende che utilizzano OKR, fissano degli stretch goals, ovvero obiettivi ambiziosi che, concretamente, saranno raggiunti al 60-70%, ma che miglioreranno l’impegno, l’engagement e il risultato finale.
C’è quindi una sorta di rigore e disciplina in questo metodo: gli OKR dicono quali sono le cose più importanti che accadono in un’organizzazione: non sono la somma totale delle attività e neanche l’ordine di lavoro.
Come Doerr ci insegna, il metodo più semplice per determinare un OKR è scriverla come una dichiarazione:
I will (Objective) as measured by (Key Results).
Poniamo l’esempio di un team HR che vuole promuovere l’impatto e il coinvolgimento dei dipendenti. L’OKR completo sarà quindi (a livello di team):
“Promuoveremo l’impatto e il coinvolgimento dei dipendenti, come misurato da:
- L’aumento del 20% della soddisfazione dei dipendenti
- La partecipazione al 90% dei dipendenti al sondaggio sul coinvolgimento
- Il raddoppio del numero di feedback positivi dei manager”.
Nonostante non sia un metodo recente, gli OKR hanno un altissimo potenziale di applicabilità nei contesti più diversi. Il metodo, inoltre, contribuisce non solo al raggiungimento degli obiettivi aziendali, dei team e dei singoli, ma promuove anche la trasparenza, l’engagement e chiaramente le performance. In altre parole: gli OKR aiutano ad allineare team, aziende e singoli a obiettivi flessibili verificabili, vincolati nel tempo e facilmente misurabili.
