La formazione come ponte tra HR & Tech
La mancanza di comunicazione e collaborazione tra HR e Tech In Italia si manifesta principalmente nel fatto che si acquista tecnologia senza pianificarne l’adozione.
In questo articolo si analizzano le cause, le conseguenze e le soluzioni di questo problema. In particolare, i punti principali sono:
- una comunicazione interna carente è una delle cause principali del mancato raggiungimento degli obiettivi organizzativi e degli insuccessi formativi;
- la collaborazione tra HR e IT migliora sia l’esperienza dei dipendenti, sia l’efficacia dei percorsi formativi;
- l’adozione del cambiamento richiede un mix di comunicazione continua, formazione strutturata e supporto sul campo.
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Il paradosso in Italia: la tecnologia si compra, ma non si adotta
In Italia si spendono milioni in software e nuove tecnologie per poi lasciare che rimangano sottoutilizzati nei server aziendali. Il risultato è che circa il 38% del budget investito in software viene sprecato senza generare alcun impatto.
Ad esempio, l’introduzione dell’intelligenza artificiale generativa ha già coinvolto il 70% delle aziende nei processi di recruiting, formazione e reporting. Eppure, solo una minoranza di chi guida queste aziende vede un reale ritorno o un impatto elevato sul business.
L’errore nasce da un equivoco di fondo su che cosa sia l’innovazione. Una ricerca di Talent Garden condotta su oltre 500 People Manager italiani rivela che il 52% degli intervistati crede che la trasformazione digitale sia semplicemente la digitalizzazione dei processi attraverso nuovi strumenti (Fonte, link esterno). Si pensa che basti installare un software per completare l’opera, dimenticando che il passaggio al digitale è una trasformazione culturale e organizzativa. Senza preparare le persone ad accogliere la novità, l’acquisto della tecnologia, da sola, non serve a nulla.
Perché la tecnologia da sola non basta
Come abbiamo visto, un errore tipico quando si parla di innovazione digitale è pensare che l’acquisto del software o dello strumento sia sufficiente. Esistono una serie di caratteristiche da gestire a livello umano e organizzativo.
Resistenza al cambiamento
L’implementazione tecnica di un software è solo uno degli step finali della sfida. Comprendere i vantaggi di un nuovo modo di lavorare non è né è immediato né naturale: le persone hanno bisogno di essere ascoltate, persuase e supportate per modificare i propri comportamenti sul campo.
Senza una solida strategia di adozione digitale capace di mitigare la resistenza e accompagnare i dipendenti passo dopo passo, il nuovo software verrà inevitabilmente rigettato.
Barriere culturali e mindset
Molti progetti di trasformazione digitale falliscono perché ci si concentra sull’aspetto tecnico e si trascura la gestione del fattore umano. Il passaggio al digitale è un cambiamento culturale e organizzativo orientato a creare nuovi modelli di business; la tecnologia arriva in una fase successiva. Senza un cambio di mentalità e senza persone selezionate e formate per accogliere l’innovazione, l’implementazione di qualunque strumento diventa estremamente difficile. Se la formazione viene ridotta a un semplice adempimento normativo o a una checklist da completare, si perde l’opportunità di responsabilizzare le persone e di coltivare un ambiente orientato all’innovazione e all’adattabilità.
Il divario di comunicazione e collaborazione tra HR e IT
Chi installa i sistemi e chi gestisce le persone in azienda spesso non comunicano efficacemente. IT e HR faticano a parlarsi a causa di stereotipi e background molto distanti.
Se questa divergenza non viene colmata con un modello di comunicazione e collaborazione condiviso, l’esperienza dei dipendenti con i nuovi strumenti sarà frammentata e inefficace.
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HR e IT: gli obiettivi strategici comuni
Nonostante l’evidente difficoltà di comunicazione tra reparti, la realtà della trasformazione digitale ci mostra che HR e IT condividono alcuni obiettivi strategici per il successo dell’azienda. Quando collaborano attivamente, riescono a costruire un ambiente di lavoro più performante. Se questa divergenza non viene colmata con un modello di comunicazione e collaborazione condiviso, l’esperienza dei dipendenti con i nuovi strumenti sarà frammentata e inefficace.
Costruire un’Employee Experience coerente
Il primo terreno comune riguarda l’esperienza quotidiana delle persone in azienda. HR e IT devono lavorare insieme per evitare che i dipendenti vivano dinamiche incoerenti o frustranti a causa di strumenti obsoleti o gestiti male. L’obiettivo condiviso è dotare le persone degli strumenti giusti per esprimere il proprio potenziale fin dal primo giorno. Pensiamo ad esempio all’onboarding: garantire che un neoassunto trovi il proprio PC configurato e l’account e-mail attivo al momento del suo ingresso influenza positivamente la percezione complessiva dell’intera organizzazione.
Valutare e guidare gli investimenti tecnologici
Introdurre un software senza verificare che risponda alle reali necessità di chi lo utilizzerà è un rischio aziendale. In questa valutazione sul campo, l’IT mette a disposizione il proprio know-how tecnico, mentre l’HR si assicura che le piattaforme siano allineate con gli obiettivi di gestione e sviluppo organizzativo.
Insieme, le due funzioni definiscono anche i criteri per le selezioni future, individuando quali competenze dovranno possedere o sviluppare i prossimi candidati per utilizzare i software aziendali.
Ottimizzare l’onboarding e lo smart working
L’inserimento di nuovi talenti e la gestione del lavoro agile richiedono un connubio di competenze tecniche e organizzative. HR e IT collaborano per digitalizzare i processi di onboarding e per costruire un ecosistema solido per lo smart working. Questo significa implementare soluzioni per le riunioni da remoto, piattaforme di collaborazione e sistemi di firma digitale capaci di abbattere i limiti spaziali, favorendo una gestione del tempo realmente flessibile.
La formazione come leva di adozione
Perché l’introduzione di un nuovo software funzioni, è necessario considerare la formazione come un processo continuo, integrato direttamente nel flusso di lavoro quotidiano. La tecnologia stessa ci offre gli strumenti per realizzare questa integrazione, a patto di usarli con una strategia chiara.
Just-in-time learning nel flusso di lavoro
Una delle possibili modalità per affiancare la formazione tradizionale è il just in time learning, che consiste nell’apprendimento di istruzioni mirate (come guide rapide, checklist o brevi video tutorial) proprio nel momento in cui la persona si trova in difficoltà durante il flusso di lavoro. In questo modo si applica immediatamente cio’ che si impara e il cervello assimila meglio le informazioni, senza perdere ore a studiare argomenti al momento inutili. Inoltre permette di risolvere l’ostacolo e continuare a lavorare senza interruzioni prolungate
Onboarding e formazione contestuale In-App
Un’ottima soluzione per l’introduzione di nuovi strumenti aziendali è l’adozione delle Piattaforme di Adozione Digitale (DAP), che agiscono come un vero e proprio ponte tra i software aziendali, la intranet e le comunicazioni interne. Attraverso le DAP, l’addestramento avviene direttamente dentro l’interfaccia dell’applicazione.
Tour guidati, suggerimenti intelligenti (smart tips) e finestre di aiuto compaiono sullo schermo nel momento esatto in cui l’utente sta compiendo un’azione o commette un errore di compilazione. Questa modalità azzera la necessità di interrompere il lavoro per consultare un manuale e offre istruzioni personalizzate in base al ruolo specifico di chi usa il sistema.
Formazione personalizzata e continua
La personalizzazione è, in ogni caso, il vero punto di partenza. Ogni percorso formativo essere progettato sulle dinamiche organizzative interne, sui casi d’uso concreti dei vari reparti e sul livello di competenza esatto di ogni persona. Chi affianca i tuoi dipendenti deve conoscere queste variabili prima ancora di iniziare: formare alla cieca equivale a sprecare tempo e budget. È esattamente il motivo per cui in Kinetikon lavoriamo con una progettazione su misura. Prima di avviare qualsiasi percorso, il nostro consulente e il tuo team si confrontano sul lato operativo, sugli obiettivi di apprendimento, su eventuali difficoltà o approfondimenti particolari. In questo modo raccogliamo le reali esigenze dal campo e costruiamo la formazione attorno alle persone, non viceversa.
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Trasformare la comunicazione interna aziendale
Comunicare in azienda significa spiegare con chiarezza perché è stata presa una determinata decisione tecnologica, cosa ci si aspetta concretamente dalle persone e quale sia il contributo del singolo lavoratore agli obiettivi generali. Se mancano questi elementi, le persone ignorano i messaggi, si genera confusione e si creano colli di bottiglia operativi che bloccano l’intero processo di digitalizzazione.
Condividere il “perché” oltre al “come“
Una strategia comunicativa differente spiega costantemente lo scopo dell’innovazione e i risultati attesi. Mostrare le priorità e l’impatto del nuovo processo sui risultati generali fa percepire l’adozione del software come un passaggio comprensibile e necessario. In questo modo le resistenze diminuiscono e l’intera organizzazione si allinea verso la stessa direzione.
Promuovere il feedback ascendente
È anche necessario creare un ambiente che permetta a chi lavora sul campo di esprimere dubbi, idee e difficoltà incontrate con i nuovi strumenti. L’uso di sondaggi digitali periodici, o pulse survey o ancora momenti di confronto di gruppo, aiutano a raccogliere feedback in tempo reale. In questo modo possiamo individuare e correggere i punti di attrito prima che si trasformino in un rifiuto della tecnologia o dello strumento.
Misurare il successo: i KPI condivisi tra HR e IT
Per capire se l’introduzione di un nuovo processo digitale stia funzionando davvero, HR e IT dovrebbero definire e analizzare insieme gli stessi indicatori fin dall’inizio del progetto. Questo modo di lavorare permette di unire i dati tecnici sui sistemi alle metriche legate alla motivazione e allo sviluppo delle persone.
Il primo blocco di dati riguarda le metriche di utilizzo e interazione tecnologica. Insieme al reparto IT, dobbiamo tracciare come le persone usano le piattaforme di formazione e i nuovi software. Dati operativi come i tassi di accesso (login) e i tassi di completamento dei corsi formativi indicano il reale coinvolgimento.
I dati tecnologici devono però incrociarsi con le metriche di performance e sviluppo delle competenze. L’introduzione di un software deve produrre un miglioramento concreto sul campo. Elaborando insieme i dati sulle prestazioni lavorative e sul fabbisogno formativo, i due reparti possono verificare se le abilità delle persone sono cresciute e se i gap iniziali sono stati colmati con successo.
Un altro indicatore fondamentale è legato al feedback e al sentiment aziendale. L’adozione si misura soprattutto valutando l’utilità reale percepita da chi usa lo strumento ogni giorno. Per intercettare segnali di frustrazione o rischio burnout, è utile osservare i tassi di risposta ai sondaggi brevi e frequenti (pulse survey). Accanto a questi l’analisi qualitativa dei canali di feedback consente di correggere la rotta in corsa raccogliendo dubbi e idee direttamente dai team.
Infine, a livello strategico, l’impatto si riflette sulle metriche organizzative di ritenzione e turnover. Monitorare questi dati aiuta a capire se la mancanza di un supporto formativo adeguato stia creando malessere. Un turnover elevato è spesso la spia di una comunicazione interna inefficace o di un’adozione tecnologica vissuta con profonda frustrazione. Quando HR e IT si allineano su questi dati, assicurano che gli investimenti aziendali si traducano in esperienze coerenti e in strumenti capaci di far lavorare meglio le persone, unendo l’usabilità tecnica alla crescita professionale.
Domande frequenti – HR & Tech
Perché la tecnologia non basta in azienda?
L’introduzione di nuovi strumenti fallisce quando ci si concentra sull’aspetto tecnico, dimenticando che il digitale richiede un cambiamento culturale e organizzativo. Prima viene il cambio di mentalità e la preparazione delle persone ad accogliere l’innovazione, poi arriva l’implementazione del software. Comprare tecnologia senza curare il fattore umano rende l’investimento inutile.
Che cos’è la resistenza al cambiamento e come si gestisce?
È la naturale difficoltà delle persone a modificare le proprie abitudini lavorative quotidiane quando non ne comprendono i vantaggi reali. Si gestisce implementando una vera strategia di adozione digitale. Questo significa strutturare percorsi formativi a lungo termine, capaci di supportare i dipendenti fino alla scomparsa dei vecchi modelli operativi.
Come collaborano HR & IT nell’adozione tecnologica?
L’IT mette in campo la competenza tecnica e l’ottimizzazione dei processi, mentre l’HR si occupa della motivazione, delle soft skill e dello sviluppo organizzativo. Collaborano definendo insieme i KPI fin dall’inizio del progetto, unificando i sistemi come LMS e software HR, e costruendo una strategia di comunicazione che spieghi il perché strategico delle scelte aziendali.
Qual è la differenza tra upskilling e reskilling?
La differenza risiede nell’obiettivo finale dello sviluppo delle competenze. L’upskilling consiste nell’aggiornare e potenziare le abilità di un dipendente all’interno del suo attuale ruolo per rispondere a un contesto che cambia. Il reskilling è invece una vera e propria riconversione professionale, che forma la persona per svolgere mansioni completamente diverse rispetto al passato.
